2006年底――
 
    对X公司来说，正经历着上市后的一次大的动荡。虽然公司处于高速成长期，但仍然面
临着多方面的挑战，困难重重。
 
    由于公司上市后被资本市场寄予厚望，股价一路飙升，收入压力也日益增大。当时肩扛
这些压力的技术团队是M部门。简单地说，这个部门就是那个日后饱受诟病的商业模式的实
现者，也是X公司的“印钞机”。在这家主打搜索和社区产品的公司里，这个部门虽然核心
，但起步较晚，到这个时候也就二十来杆枪。
 
    这有限的资源又被分配到多个产品上，按照前端系统、后端系统组成若干项目组。其中
，有一个被称为IM的项目组，负责公司最重要的一条商业变现产品线的后端系统研发，创造
了全公司90%以上的收入。此时的IM项目组只有4名员工，大家日以继夜地工作，平均每周工
作80小时以上。在06年下半年，这个项目组的人丁还略显兴旺一些，但因为压力实在太大，
一些同事离职，一些同事转岗，只留下了“四人团”。
 
    在这种高强度的压力下，“四人团”多少是有些厌倦的。这来自于两方面：一方面是对
工作内容本身。因为当时X公司的技术水平还处于手工作坊阶段，所以很多事情还是简单重
复劳动，刚开始做的时候会有很大的新鲜感和成就感，但时间一长就变得枯燥乏味了。另一
方面是个人回报。X公司给应届生的待遇在业界算中上的了，但肯定进不了前三，而且公司
上市给人带来的欣喜与上市后加入的校招学生基本无关。
 
    即便是老员工，也不是个个都淡定的。就像很多创业型公司上市后，很多元老级人物会
有新的人生目标一样，这家公司也迎来他的两位重量级人物的离开，这也进一步动摇了大家
对公司前景的信心。
 
    其中一位是公司的首任CTO。因为接触机会很少，这位行事低调的CTO没有给新人们留下
特别深刻的印象，除了他经常出没在楼下食堂的身影，和他推行的线上事故处理办法――罚
款之外。在变成“四人团”之前，IM项目组有一位技术负责人，就是在工作压力和罚款制度
的双重打击下，离开了。即便如此，CTO在老员工的心目中的地位还是极高的。这一点，在
给CTO办的告别会上就看出来了。S部门的老大拿出一份珍藏许久的第一次和CTO讨论技术问
题的会议笔记，送给CTO留作纪念，说话的时候已经哽咽了；A部门的老大更是双眼通红。那
个场面，相信感动了在场所有的人。类似的场面，在后来的几年中，我再没有见到。
 
    就在这个人心开始涣散的时刻，公司老板作出了一系列非常英明的决定，这很大程度上
得益于一个特殊人物的出现。他叫Wm，美籍台湾人，有点艺术家的气质，曾经是老板的上司
。Wm在公司的正式头衔是首席科学家，这是X公司技术体系的巅峰。
 
    Wm来了之后，送了每位工程师一个枕头，以表示他对大家的关心。和这种小恩小惠相比
，这年上半年的薪酬调整更是极大地振奋了民心，也大大加强了之后几年X公司在和竞争对
手的人才争夺战中的优势。
 
    在加盟之后的几个月里，Wm对公司各个主要产品的技术架构进行了审阅。当时大家遇到
的一个技术瓶颈是大规模系统扩展性和容错的问题。Wm提出的方向是做分布式平台。这是一
个很有前瞻性眼光的决定，比国内其它公司风风火火地搞分布式、搞“云计算”早了三年。